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媒體新聞

2021-05-13

標桿參訪 | 找到適合自己的節奏,中小房企依舊大有可為

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經濟學家馬光遠曾說:未來中國,只有20%的開發商能活下來,80%的開發商都會死掉。在行業內,大家的目光總是聚向頭部房企,似乎只要復制了成功者的路徑,便也能成為巔峰的王者,但事實并非如此,中小房企也該有自己的發展之道。


四月底,易居沃頓PMBA-9戰略與組織變革課題組來到江西,深度參訪碩豐控股、華達置業、和基業三家區域深耕企業。我們發現,大環境的動蕩不安,反饋到企業身上往往就變成了無休止的焦慮。但人心惶惶之時,仍然有人堅定自我,不卑不亢,或許找到適合自己的節奏,才能長久發展下去。



 碩豐控股 

“走出自己的路”


在行業中,有一批房企,他們憑借著精準的戰略布局以及不懈的努力走出了有自身特點的發展之路,碩豐控股就是其中非常值得研究的區域深耕標桿。


碩豐控股起源于撫州,2018年將總部遷往南昌,是一家深耕江西的本土綜合型房企。其房地產開發項目已經連續獲得5年撫州銷冠,區域市場占有率達43%。2020年銷售位居江西第六,土儲量位居江西前四。


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▲碩豐控股總裁廖豐華主題分享


碩豐控股總裁廖豐華以《中小房企生存之道》為題,結合碩豐的實戰經驗,分享了他對于中小房企一些思考。


“任何變化都是機遇,關鍵在于你如何看待。例如“三道紅線”的出臺,實質上對強調穩健的中小房企就是機遇,它提供了一個相對更公平的金融市場?!?/p>


對于宏觀政策的調控,廖豐華持擁抱態度。他認為宏觀政策調控更有利于行業的長期發展,企業不至于短期沖得太猛導致后續增長乏力,以及爆發各種各樣的弊端。


作為一直深耕江西,并在江西做到龍頭的企業領航人,廖豐華對于“深耕”有自己的見解,在他看來,所謂“深耕”有兩層含義:


一是行業深耕。堅持房地產的主業,即使做延伸產業也是與房地產相關的產業。


二是區域深耕。第一,當手上炮彈有限時,要攻克堡壘,一定不是東投一個炮彈,西投一個炮彈,肯定是集中火力攻擊,沖出缺口后占領市場。第二,從機會的角度,現在行業的機會在微觀而非宏觀,只有深耕區域,對其足夠了解,才有可能把握微觀窗口期的機會。第三,從市場容量的角度,以江西為例,去年市場總容量5200億,只要占5%的份額,做到260億,基本就能達到百強的規模。很多人一定要出去,但一二線城市不一定就是金礦,可能踩的是泥潭。


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▲同學們參訪碩果時代


近些年,行業內一直不乏“下沉”的聲音。隨著一二線城市商業趨于飽和,許多頭部房企展開了下沉三四線,提升城鎮居民消費品質的戰略。但三四線城市亦有強者在,像碩豐這樣深耕在三四線的房企就在潛心打磨自己的產品。


碩果時代就是碩豐的商業地產標桿項目。去年其銷售坪效、品牌門店銷售額、集客力穩居江西省地級市第一,而一公里外的萬達,無論是客流量還是營業額都只能望其項背。


碩果時代打敗一公里以外的萬達,一定程度也代表著區域性房企與頭部房企在三四線競爭的邏輯,廖豐華總結為三點:


第一,團隊的區別。頭部房企進駐三四線城市的團隊一般是其系統里相對較弱的團隊,而區域性房企的總部和精英團隊都在此,實力相對更強。


第二,標準化與市場化的區別。頭部房企為規避風險,采用的是自上而下的標準化流程,為了保證所有的項目不低于60分,就難以保證單一項目做出100分。而區域性房企采用的是自下而上的市場化邏輯,會做大量調研,根據當地市場定制精品項目。


第三,短視和長期主義的區別。頭部房企需要績效考核,而績效考核是一把雙刃劍,它可以促進短期目標的兌現,但可能會犧牲長期利益。


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▲碩豐控股營銷管理中心總經理、易居沃頓PMBA-9戰略與組織變革課題組學員孫慧雯分享


每一個城市都有自己的城市特性,因此,在設計產品前,城市研判、客戶研判就顯得格外重要。在孫慧雯看來,讀懂客戶才能做好產品,從而針對客戶核心敏感點進行營銷暴擊。


以撫州為例,撫州雖然是一個人口凈流出城市,但是城鎮化率只有50%,因此鄉鎮買房的剛需客戶很多。而對這類客戶而言,孩子的教育問題是頭等大事,其首選大多是學區房。因此,教育區位就成為了可以打動此類客戶的營銷痛點。


此外,在門、窗、入戶大堂,以及景觀、展示區等方面,鄉鎮客戶都有自身的興趣偏好,因此基于消費者洞察的產品研判就顯得尤其重要。孫慧雯特別提到,碩豐的置業顧問在日常工作中,就會非常留意與客戶在這方面的交流,他們也會定期邀請老客戶進行“消費者訪談”以便時刻把握動態。


無論是總裁分享,還是項目參訪,我們都會發現,碩豐有一套自己的邏輯,它充分尊重自己的城市和客戶,明確自己的體量和地位,不卑不亢,潛心做好自己的事。就如同廖豐華最后分享所說:“企業在不同的發展階段,一定有不同發展階段的優勢和劣勢,如何在自己的現階段揚長避短,才是作為中小房企最應該深思的地方?!?/p>




來源: 易沃高管研修


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